急性後期照護優缺分析

台中榮總腦中風中心陳柏霖

政府從103年起開始區域醫院,地區醫院試辦急性後期照護。主要針對腦中風病人,在急性的黃金治療期,提供積極性的復健治療,讓病人回復功能,或降低失能的情況(PAC品質提升計畫)。就讓我們來比較PAC的幾個特點

對施行機構的給付金額

在這個計畫開始之前,在機構內的復健,每天最高給付是508點

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為了執行好該政策,政府投資了不少金額。前三週每天的高強度復健給付點數是3486點(健保署)。若計算三週總費用約是73,206點。

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有更好的給付點數,相信會有更好,以及更適切患者需求的服務內容。

住院時間

PAC最長的給付時間是12週,約是三個月。中間會有照護團隊評估患者復健的潛力,若未能達成,也將無法轉回一般復健治療。而傳統的住院復健治療,則可以長達六個月。對絕大多數的中風型態患者的復健。時程較為寬鬆。

復健強度

PAC一天約需五次復健,而傳統住院復健僅約兩次。

復健醫院床位

PAC將協助患者轉到所需的復健醫院。以台中榮總為例,該院PAC計畫中合作的醫院名單中針對台中鄰近的縣市,包括大台中、苗栗、彰化、南投、雲林的重點醫院都有囊括。但若是傳統的住院復健。則需自行尋找。

最後,附上台中榮總的急性後期照護宣傳影片,拍的相當用心。由腦中風中心主任陳柏霖醫師親自介紹。

如果你對於改善病人生活能力,或降低失能的現象有著莫名的使命感,那麼歡迎你加入龍骨王!龍骨王的初衷,便是針對患者的復健,導入較為便利的技術,讓資源有限的患者,也能受到良好的復健服務。

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醫療器材新創路上七種你會見到的人與你所需要說的話

除了產品好之外,還要能讓臨床客戶願意購買,用金錢證明產品的價值才算完成第一步。

在這過程中大抵會遇到各式各樣的對象需要交涉溝通,藉由溝通與分享讓更多人知道可以如何協助你,或同時也讓雙方都可以獲益,進而產生更大的綜效。但你會問,我是否需要變的相當長袖善舞?我是否需要變的油嘴滑舌?我是否需要變的見人說人話?我親愛的同仁,這些都只是表象都只是選擇,溝通還有更簡單但重要的意涵在其中-瞭解對方的需求!

這是近期在FB上轉載蠻高的紅人呂捷,我想用他所分享的心得來做個開端。

“這牛排很好吃,但對方吃素,一樣沒有用"

是的,我們要見人說人話,在瞭解對方的需求之後提供對方所需的資訊。

以台北市的交通需求為主

面對年後肥胖不已但時間有限的創業家,推薦Ubike的瘦身功能最好
面對來台想要尋幽探訪巷弄間美景的外國旅客,搭UBike完全打中人心。
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同樣的概念應用在往企業家路上邁進時,你會遇到這些重要的溝通對象

1.物理治療師/職能治療師(一線使用人員)
強調產品的功能性,能夠對同時間照顧更多病人,讓治療師得以發揮專業,而減少勞力時間
產品使用相當安全
治療師可以陪伴治療,並不會影響偵測的正確性(睏寶大大好強)
虛擬實境的優勢-創造出虛擬的訓練環境
等等等

2.治療師組長(管理階級)
有效運用治療師人力,
可試用群體治療,目前基礎訓練可以達八人
診間空間內即可使用。
節省管理成本

3.復健部主任/院長(高階管理)
1.有助於SNQ等評鑑,增加醫院的整體價值
2.照顧原本無暇兼顧的離院病人(outpatient),而那與現有的住院病人(inpatient)並無重疊,且不增加太多院內人力成本。而使得照護效益大增。
3.他院已在使用

公私立醫院
對於非公立醫院應該強調健保現有的困境,對於自費項目的強勁需求,以及產品租賃對院方帶來的現金流(謝謝某院走路有風一姐Mo姐分享分析)
公立醫院應強調照護的重要性與效益、並佐以論文驗證論述。

4.經銷商
已經驗證過的商業模式,證明是可以獲利,需仰賴經銷商的地面戰能力將該模式放大到各據點
其人脈廣泛而熟稔人情
原廠站於新銷售案時站在輔助角色。

5.供應商
價量一翻兩瞪眼。
製造該產品量雖不多,但可以作為提升獲利率的起點與示範案例。

6.投資人
產品解決的臨床何種嚴重問題,現有使用率、接受度
產品的高度成長性與需求的強勁。
加入其XXX才能產生綜效將事業放大

7.媒體
一個可以成為標題的敘述方法

後續要強調的是,創業的初衷,在為整個世界的改善盡一份心力,那是我們熱血的極致表現。我們所提供的資訊,交集是產品,而答案之間並無衝突。若是落於欺瞞,那就與初衷相違。

祝大家有效率的將理念散播

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台灣發展遠距醫療的挑戰

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急性後期患者機構在家的復健,或龍骨王一直在提倡的雲端復健。

所針對的,都是面對高齡化浪潮下所延伸的復健需求,但面臨照護人力乃至醫療成本短缺問題所提出的解決方案。

在更早期從學界或是法人單位也嘗試著想要以科技來解決該問題,而到近期的龍骨王以及REFLEXTION BioGame等廠商,致力以商品+服務的方式,來嘗試解決這個大問題。但目前在台灣推廣仍面臨了以下三個重要的挑戰。

1.經濟層面

從客觀的數據上來說,遠距復健節省了60~86%的支出金額,但把問題分解成使用方付費方兩個角度來看,在台灣大家已經習慣健保所帶來的便宜與便利,同時也因為健保將原本昂貴而專業的醫療資源,視為幾近免費的社會福利項目,使其價值嚴重被低估。若額外要使用者自費來購買醫療服務或按月給付金額,容易使其怯步。

2.使用者心態與習慣

病患到醫院,除了尋求身體疾病的解決方法之外,更重要的,是尋求心理上的慰藉。有到醫院看到醫生跟醫生說說話,有到醫院治療這樣心理上的滿足。而若以居家的遠距設備,他們對著的是冰冷冷的器械,無法在情感上產生更多連結進而有更多的依賴。

3.系統整合

該服務並非單一產品商業模式,而需要整合多方資源。包括醫院各級主管治療師個案管理師,產品面需要能有功能性的治療效果以及綜整的生理資訊擷取乃至雲端運算資訊的收集復健任務的指派等等。也建構了這個市場極高的進入門檻。

當然,遠距復健乃至遠距醫療仍屬於新型的商業模式,綜觀全球,市場內仍未有領導型的玩家。傳統的醫療器材大廠,比方說GE西門子飛利浦也還沒有踏入這領域。

需求有了趨勢有了,而未臻成熟的市場,才有冒險的挑戰。

提了困境之後,明天,我們再來聊聊問題的解決方法與施行現況。

參考資料

遠距居家照護的現況與未來許哲瀚唐憶淨

「生技醫材報導 2011/12/21 黃以馨

台大物理治療系林光華教授 學會報導大學線上

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美國急性後期照護(Post-Acute Care)支出分布

今天完成客戶拜訪要回到台北了,沿途會搭乘不同的交通工具,花了萬把塊的機票回到長榮空姐的大腿上、轉搭客運巴士再搭捷運,扛著展示品以及大小行李,每一次轉乘都是展現男人臂力訓練的大好時機。而終於能回到家中好好的放鬆。中間我經歷了三種主要的交通工具,完成了不同移動需求與花費。有沒有可能我每次出差我只飛機、就能從新宿的HCR會場直飛回到家中?就目前的技術與成本是有困難的,他只能滿足我最迫切最需要、而且沒有其他替代品時的運輸需求。那就是從羽田機場到桃園機場這一段。回到桃園機場要回到台北市中心這一段,一個是替代品多且價廉,這一段無須要專程搭飛機。遑論進台北市區後回到家中這一段的替代品更多。更重要的是,我對於高速運輸的需求已經大幅減少。

同樣的,我們可以把病人的照護,分為數個階段。那就是醫院,急性後期照護(post-acute care, PAC),以及長期照護。根據不同的疾病需求的強度,願意負擔的金額,而有了多樣的選擇。

在美國醫療照護系統,施行了DRG(疾病診斷關聯群)之後,醫院為了"簡約"醫院資源,鼓勵病人及早出院。進而對於急性後期照護因應而生。而急性後期照護指的是在醫院接受了專業但也昂貴的治療之後,還需要有段時間需要醫療照護的介入。
算是介在急性照護與長期照護之間。

往下更精確一點說明,Medicare提供的PAC照護共有四種,1.居家健康照護單位,2.復健醫院/部門,3.技術性護理照護部門,4.長照醫院。讓我引述一段戴桂英教授等人文章對於四個單位的定義與功能介紹

(1)居家健康照護:對活動受限者,經醫師處方,在家中接受間歇的技術性護理或復健服務,或給予居家使用的耐久性醫療輔具,如氣墊床、輸液幫浦、氧氣設備、輪椅、牽引設備等;(2) SNFs:對出院後需要全天候照護者,提供技術性護理或復健治療;(3)復健醫院或部門:對出院後仍需要密集復健者,提供住院的物理、職能和語言等治療;(4)長期照護醫院(指平均住院天數高於25天):對臨床病情複雜、有多重慢性疾病者,提供延長性住院醫療,包括綜合性復健、呼吸治療、癌症治療和疼痛管理等

而這些提供PAC照護廠商的家數,也隨著需求的增加而鑄件的成長。從1990到2005年約有50%的成長。從10508家成長到15632家。但每家的平均營業金額,卻是從70萬美金增長到140萬美金大幅成長了兩倍。

美國急性後期照護機構年平均費用

(圖:美國急性後期照護機構年平均費用)

用大家熟悉的語言,就是捷運原本有100站,十五年間成長到了150站,每站的載客量更大幅增長了兩倍。每次出閘口或是上廁所,都有兩倍的人在等候排隊進出。這也顯見了高齡化市場的浪潮來臨使得需求增加之外,更重要的是將需求進行切割,以利醫療資源做最有效的應用。將急性、嚴重時期的醫療需求留在醫院,將後續的照護再細分切割。

想要了解更多嗎?歡迎參考台大公衛所吳淑瓊老師的研究文章<<美國老人保險急性後期照護的發展>>

也歡迎分享您的見解,怎麼樣才可以讓台灣的急性後期照護做得更好